Così le banche in crisi di identità possono ricominciare a far soldi
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Tra esuberi e risparmi, gli istituti italiani perdono il gusto del profitto. C’entrano i manager e la tecnologia
di Alberto Brambilla | 06 Settembre 2016 ore 10:40 Foglio
Roma. I banchieri europei a tutti i livelli dovranno fare uno sforzo di creatività per recuperare capacità di fare profitti in un ambiente di tassi bassi che comprimono i margini di guadagno.
Ma difficilmente tali sforzi renderanno la categoria meno antipatica alle masse. In Francia e in Germania, usando come alibi l’imposizione di tassi negativi da parte della Banca centrale europea, alcuni istituti hanno iniziato ad applicare oneri aggiuntivi prima inesistenti sui depositi di un certo ammontare. In Italia i piani industriali di ogni banca, vecchi e nuovi, sono basati sul recupero della redditività attraverso la mera riduzione dei costi – del personale, delle filiali e delle sofferenze mano a mano che negli anni scenderanno gli accantonamenti per coprire i prestiti rischiosi.
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Una strategia, tutto sommato, conservativa. Ha fatto scalpore tra i sindacati dei bancari la previsione (realistica) comunicata dal presidente del Consiglio al Forum Ambrosetti a Cernobbio venerdì scorso.
Matteo Renzi ha detto che nei prossimi dieci anni almeno della metà degli impiegati bancari attuali – 150 mila su 320 mila complessivi – perderanno il posto. Una cifra tre volte più grande rispetto agli esuberi (50 mila) che il settore ha gestito dall’inizio della crisi finanziaria alla fine del 2015.
Le strutture bancarie erano state immaginate per livelli di attività che non sono più attuali. L’Italia è il secondo paese dell’area Ocse per numero di sportelli per abitante, quasi settanta filiali ogni 100 mila persone, secondo una ricerca di Royal Bank of Scotland. Gli organici eccessivi ne sono la conseguenza.
In questo frangente, la prospettiva di fusioni tra istituti, incentivate dalla riforma delle banche popolari e caldeggiate dalle autorità economiche europee e internazionali, motiverà ulteriori riduzioni di personale. La annunciata fusione tra Bpm e Banco popolare per creare il terzo polo bancario nazionale comporterà ad esempio 1.800 esuberi. Il Monte dei Paschi di Siena, dopo il terzo aumento di capitale in tre anni, dovrà unirsi ad altre realtà; non è da escludere la partecipazione di Unipol. I sindacati bancari ora invocano il sostegno dello stato per gestire prepensionamenti e scivoli in passato garantiti dai fondi privati delle banche.
Se il bancario piange, però, il banchiere non può ridere. Nemmeno i consigli di amministrazione verranno risparmiati se è vero – com’è stato precisato da Palazzo Chigi dopo le dichiarazioni di Renzi – che in forza delle fusioni anche i cda “pleonastici e le poltrone” si ridurranno. Nei cda delle banche trovano spesso posto delle personalità che hanno competenze inferiori a quelle necessarie, soprattutto in un contesto complicato come quello odierno, perché sono espressione di poteri locali o potentati politici. “Se avessimo i criteri usati nelle banche inglesi, con i controlli periodici del management da parte della Bank of England, non è un’iperbole ritenere che il 70 per cento dei consiglieri di amministrazione dovrebbe essere esonerato dall’incarico per scarsa competenza”, dice al Foglio un banchiere pretendendo l’anonimato.
Banca Etruria prima del commissariamento da parte della Banca d’Italia aveva due consiglieri su quindici con indiscussa esperienza pluriennale in materie bancarie. Unicredit ha scelto un amministratore delegato francese, Jean Pierre Mustier, reclutandolo dalla divisione Corporate & Investment Banking di Société Générale.
Ristrutturazioni, aggregazioni e tagli avrebbero un effetto depotenziato senza una parallela e accurata selezione dei vertici bancari che dovrebbero poi mettere a frutto le razionalizzazioni di costi e cercare strategie per aumentare i ricavi attraverso l’attività di intermediazione del credito. Le logiche politiche con le quali è stato erogato il credito in passato sono parzialmente responsabili, a latere ovviamente alla recessione, della produzione della massa di crediti deteriorati più grande d’Europa che ingolfa il settore bancario italiano. In anni recenti Banca popolare di Vicenza e Veneto Banca, poi soccorse dal fondo pubblico-privato Atlante che ora le gestisce, avevano compiuto operazioni al limite del lecito bruciando patrimonio e liquidità finché le ispezioni Bce nel 2015 hanno fatto emergere sofferenze sui crediti prima celate dovute a una gestione disinvolta.
“In una situazione in cui le banche sono preoccupate di non vedere tornare i prestiti erogati, esse si concentrano sul taglio dei costi e solo in misura molto minore si occupano di rilanciare i ricavi”, dice Fabio Bolognini,. blogger finanziario di linkerblog.biz. “Oggi si fidano a fare prestiti in modo limitato – aggiunge – I clienti ‘migliori’ devono essere selezionati e soprattutto sono contesi tra istituti in concorrenza. Adesso è realmente una prova di abilità quella di erogare credito anche a clienti non eccellenti e bisogna essere bravi per riuscirci”, dice Bolognini. In una situazione in cui i banchieri si concentrano di più sulle razionalizzazioni che sull’attività di intermediazione – una pratica per i più coraggiosi a questo punto – c’è da aspettarsi che qualcuno estragga dal cilindro nuove soluzioni per sviluppare nuovi modelli di business. Dal 1407, quando si è ufficialmente formata la prima banca italiana, il Banco di San Giorgio, in Toscana, il cliente è sempre “andato” in banca. Da pochi anni, invece, molte operazioni si possono compiere attraverso internet a casa oppure in movimento: per cui per fare banking non ci sarà più bisogno di banche ma di servizi finanziari per la clientela.
L’Italia è indietro rispetto agli altri paesi europei sul fronte dei conti online ma il processo è iniziato: nel 2015 i correntisti online erano 17 milioni, 800 mila in più in un solo anno (“mia moglie – ha detto Renzi – se prima si recava in una filiale oggi fa tutto dallo smartphone”). Può dunque non essere più sufficiente dal punto di vista di un istituto dare in outsourcing ad esempio i servizi di back office – pratica che rientra sempre nella categoria “taglio dei costi” – ma potrebbe rivelarsi invece utile allearsi con le nascenti o mature società della finanza tecnologica per “appaltare” funzioni o servizi che in passato erano svolti da sportellisti ordinari, una figura professionale diventata ridondante (“il cassiere è morto”, diceva anche l’Abi in un suo rapporto citato durante un seminario a Ravenna nel novembre scorso).
Se i servizi fossero in massima parte automatizzati, oltre alla ovvia riduzione dei costi, le banche avrebbero più possibilità di concentrarsi sulla gestione dei clienti. Magari con prassi di analisi dei dati paragonabili a quelle di Google, vista la mole di dati sensibili del correntista a disposizione dell’istituto. Il personale avrebbe bisogno di essere ri-adeguato e formato per potere rispondere alle nuove esigenze mentre il management deve essere preparato a comprendere l’evoluzione del settore finanziario in chiave tecnologica e la posta in gioco che ne deriva: la sopravvivenza stessa dell’istituzione bancaria nell’epoca contemporanea – per la prima volta in oltre seicento anni non è più necessario avere fisicamente una banca per offrire servizi creditizi e finanziari, in particolare nella gestione del risparmio. Da ciò, più che dalle sforbiciate, dipenderà la capacità di guadagnare in futuro.
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